本网讯：“队长一接到任务，我们全队每个人马上就都感到了压力。”伯方矿综掘二队工人李春良拿着矿上下达的月度目标状这样说。
近两年，在伯方煤矿安全生产系统，考核体系正一步步发生着嬗变，各项管理的目标与压力能够延伸并传递到每名矿工身上，形成岗位靠竞争、收入靠奉献，优胜劣汰的动态绩效管理机制。
变化之一：从长周期考核到激励结合经常搞
“过去，光有考核，没有激励，激励程度不高，一年搞一次，或者三季度搞一次，最短半年一次，现在，激励季度有，月月有，半年搞，一年还搞。大大调动起了基层生产单位的积极性。”生产核算室主任苏义明说。
原来的生产核算就是把报表收集上来，简单分析，再反馈下去，如今，多了分析和评价两项过程，用指标完成情况检验各基层队、员工的业绩情况，对技能不达标的实行能上能下，优胜劣汰，从而实现了岗位动态管理。
工资与队里单价挂钩，与队长、书记绩效工资挂钩的双挂钩机制促使生产一线二线队纷纷投身于五星级基层队创建活动中，当月被评为五星级的一线队队长、书记各奖1000元，全队工资单价上浮10%，当月各项考核低于80分，任务完成情况不佳的，定为一星级，队长书记各罚800元，连续两月为一星级的，队长、书记绩效工资系数下浮0.2。
今年四月份，监控中心处理故障及时，技术人员入井连续奋战六个小时，缩短了影响生产时间，矿给予1000元的奖励，人均200元；前段时间，机电科技术员下井处理故障，处理到一半就交待给电工上来了，结果被处罚2000元，全矿通报批评。
激与励相结合，就是该奖的及时奖，该罚的及时罚，该表扬的及时表扬，矿长魏兆祥这样理解，生产口也是这样做的。综采一队队长史正堂说，今年前半年，我们队干的不错，生产王矿长在会上表扬了我们好几次，我们心里特别高兴！
变化之二：由静态考核到灵活管理
原来安全生产口职能科室职责部分交叉，去年，伯方矿对各科室职责进行了重新认定划分，确立了单项工程费用归口管理，生产核算室对十个业务科室制定了操作性很强的管理措施，从而严格控制成本。
过去的考核停留在资料性、指标性的阶段，实行归口管理、交叉考核后，质量标准化、三标一体化、机电管理、安全管理、一通三防、影响生产时间等项目做到了互查、互检，机电科可以检查质检科的机电管理，质检科也可以检查机电科的质量标准化，安全生产支部可以给各科室的精神文明项目打分。从而真正实现了闭合管理。
洗选系统去年成本超了100多万，实现绩效管理后，今年洗煤厂、洗选厂自加压力，将成本层层分解，严格控制，实现了由超支100多万到出现节余的可喜变化。前半年洗选厂大搞质量标准化建设，对照明设施进行了改造，对护栏等进行了防腐刷漆亮化工作，反而出现了材料费用节余，可见成本控制得相当好。
“矿上对我们洗选系统的材料费用实行每超10%，扣0.5分的制度，每超1000元的材料款，我们的工资总额就少400元。所以，我们必须算着干，能省则省，那个班组那个员工控制成本做得好，就奖励他们。”洗煤厂厂长崔树文说。
变化之三：由重结果到结果过程并重
过去光考核出煤情况，产量大于一切，现在的伯方煤矿更多的是强调均衡生产，绝不允许搞突击生产，过程不合格，程序不规范，任务完成的好也照样拿不上激励奖。
遇工作面搬家或过无炭柱等重大地质条件变化时，所属队不进行星级评价，执行单项工程奖惩办法。这条制度既实事求是，又充满了人性化的色彩。
绩效管理不仅仅重工作结果，即安全无事故，生产任务适时完成，而且还考核工作过程。安全生产口、核算室、各科室指导基层一线队按照安全生产管理标准，认真搞好安全性评价、五星级基层队创建、质量标准化、均衡生产率等过程控制。
为了实现科室人员更好地服务基层队，安全生产口将下井次数拿出来单独考核，规定多下一次井奖50，少下一次罚50元。零四点班的安全督查，必须有科长、技术员下井检查。
结合细节决定成败读书活动，生产一线学细节，用细节，重过程，挂牌管理，日清日结，手指口述标准化作业正在如火如荼地开展，一线队以务实的态度将精细化管理成功推广到了井下，工程优良品率逾98%。
在伯方矿，绩效管理已经由观念付诸于行动，并且形成了科学的体系，有方法，有目标、有沟通，有结果，有评价。如方法，有等级评估法，五星级基层队分为A、B两类，A类即一线七个队，B类即生产二线八个队；目标管理法，层层签定目标责任书，相对比较法，关键事件法等。
如今的伯方矿基层生产队，正相互叫劲，不断赶超，先进者要保持荣誉须不懈努力，中间者上有荣誉吸引，下有警戒，须稳步推进、迎头赶上，后进者要改变形象必须奋起直追，从而形成了全方位的激励机制。
伯方煤矿生产系统的绩效管理是一种目标加沟通的管理方法，将员工的发展、本单位任务的完成情况与全矿的发展完美地结合，真正提升了绩效，树立了系统思考的好思维。 绩效管理之下的基层队正涣发出勃勃生机，确保了公司生产经营保持稳健快速运行。
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